弈肯文化旅游产业发展有限公司怎么样_弈肯文化旅游公司怎么样

1.当一个企业被更大的企业集团整合，原有的企业文化内涵也改变了，将如何重构文化观念与信仰观、价值观？

2.山东十大著名景点有哪些？求推荐。

3.公司管理中的智猪博弈思考

企业建设“家文化”的目的往往是塑造温情和谐的组织氛围，促进雇佣契约双方间更多的相互理解、关爱和付出，为企业经营发挥凝结剂和润滑油的作用。目前，不少企业都明确提出了建设家文化或践行着家文化的文化理念。但不幸的是，十有七八都脱离了家文化的内涵，更像是一种披着家文化外衣的伪“家文化”。

当老板的“家文化”遇上员工的“家文化”

“家文化”并不是民营企业的专利，不少国有企业也在不遗余力的推行。综合“家文化”建设的企业案例来看，在雇佣制条件下，传统行业里的劳动密集型或生产型企业，或经营稳健型的企业更倾向于选择“家文化”作为自身的主流文化，因为“稳定”和“家文化”具有天然的匹配性。两者相互作用，出现的结果一般呈现出：

对企业主来说，决策高度集中，大家长制，一言堂式的发号施令，倾向于要求员工无条件忠诚和奉献，强调员工与企业同甘共苦，而忽视是否同等对待了员工，将“家文化”当作促使员工愚忠甚至压榨员工的工具。

对员工而言，诉求岗位的稳定和集体归属的情感寄托，倾向于期望得到企业的无条件关怀和爱护，而淡化自己对企业应负的责任，将“家文化”当作争取利益的由头，并厌恶制度约束或绩效考核，恐惧创新和变革。

看得出来，“家文化”主导的企业更像是一个情感维系的“团伙”，而非制度约定的“团队”。

综合以上，很多企业主积极强调“家文化”，是基于员工的责任心和自己一样。老板往往认为，我付你工资，提供你发展机会，又给你好的工作环境和团队氛围，你应该对我感恩和回报，对企业要像对家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死，最好能为其付出一切。这时候，企业就容易推行“家文化”，教育、引导员工要忠诚、顺从、执行，貌似占了员工们的便宜。但回头一想，这也只能是老板们一厢情愿的美好愿望罢了。实际上，这是企业老板在给自己挖坑，而且还挖的很深。

我们知道，家是一个充满亲情和关爱的地方，并无常态化的利益纷争。而企业却是一个旨在收益最大化的营利性组织，实际就是股东收益最大化，老板和员工是雇佣与被雇佣的契约关系。任正非说：“企业经营的本质就是利益驱动机制”。所以从逻辑上讲，老板希望员工把企业当“家”，然后像对家一样强调责任和奉献，共同进退，这本就是预设了不当的前提，所以结果自然也难以符合预期。其实，多数员工们有良知，也有契约精神，所以整体上还是有责任心的，只不过肯定没有对自己家庭那么强烈和真诚。试问，有几家企业股东对待员工像对待家人一样呢？还不是将心比心吗？

事实上，老板眼里的“家文化”是抽象的控制欲，更多要求员工服从指令，高效执行，无条件奉献；而员工眼里的“家文化”是具体的稳定感，往往期望企业确保工作稳定，收入稳定，朝九晚五、钱多事少离家近。可见，两者的“家文化”观并不是完全吻合的，多数情况都是错位的。在雇佣制下，企业里的管理者和员工一直存在这么个持续博弈的过程，无论讲什么文化，只要是雇佣和被雇佣的契约关系，这种博弈关系便会一直存在。

当一个企业被更大的企业集团整合，原有的企业文化内涵也改变了，将如何重构文化观念与信仰观、价值观？

一、分手了这样做

“对于挽回爱人来说，心理博弈才是核心，想要挽回成功，最好的办法是让他来找你。”

“分手之后，你是否每天以泪洗面，内心煎熬撕裂，只会盯着手机看有没有ta的消息？”

“分手后说这段话，99%能复合，既不暴露需求感，也不……”

夜深人静，在钢筋水泥的角落，无数隐秘的搜索正在互联网上进行。一条条刺痛的信息，射向一颗颗受伤的心。

搜索的关键词，指向“情感挽回”。

前段时间，自媒体“低调笔记”的文章在圈子里悄然流传，低调表示：这年头，强需求、弱竞争、引流易、高转化、高壁垒的项目，就是适合引流圈钱的好项目。这样的项目现在就有两个，一是、保健，二是情感挽回、恋爱咨询。

在情感挽回这条赛道上，已经杀出了几百家公司、几十万个工作室和无法计数的个人咨询师。处于头部的花镇平台，据说已经有千万用户，2016年月流水就已突破千万，另一家争议颇多的小鹿情感则已经有用户1200万，盈利数据尚未公布。

看起来，情感挽回师正在成为一个高收入职业。如果以单次服务3000-3万的价格来算，一个情感挽回师单月往往可以“接单”十笔以上，只要流量和转化率足够，走上“人生巅峰”不是梦。

无论在百度、头条、微信还是抖音，只要搜索“情感挽回”，就有无数广告、文章、直播和短一起袭来。行业人也明显感到，情感挽回在这些平台信息流的投放密度大大增加了。

同时涌入视野的，还有各种负面信息：变相pua、套路、投诉举报、维权索赔……很显然，这个暴利行业正处于野蛮生长的阶段，乱象丛生。

情感挽回，究竟是伸向心碎男女的最后一根稻草，还是一把趁虚而入的无情镰刀？是渣男渣女终结者，还是渣男渣女批量制造机？

二、死亡留言

那是一个大雨滂沱的夜晚，许多年后，他还记得那晚的闪电一次次撕碎天幕，整个世界一片无声的煞白。

开展情感挽回业务以前，g老师（文中人物均为化名）是一个心理咨询师，一干就是十多年。他没有想到，真正引他进入情感挽回行业的是一则死亡留言。

在此之前，他曾供职于一家线下情感培训机构。这家机构的主要业务是给男性讲pua，给女生讲情感修复和挽回。

一边教男生变渣把更多的妹，一边又教那些被渣男伤透了心的女生如何挽回，看起来就像是精神分裂、自己和自己打架。

但是有一天，在他的个人页面上，有这样一则留言引起了注意，一个女生说：

听了你的课，我意识到那个男孩子是一个不折不扣的渣男，我已经遍体鳞伤，可是到现在还在想他。我真的恨我自己，可又有什么用？这样活着还有什么意义呢，我决定……

接下来是一段漫长的自述：原来，这个女生刚刚20出头，却已经成为一个渣男的牺牲品，不仅为他花钱无数，更是打胎多次、失去了生育能力。

g老师忽然被击中了，他本能地感到这不是一个玩笑。

那天晚上，他用尽办法、联络各方想要找到这个女生的****。

女孩的自述中一切都很清晰，每一个细节都让他熟悉，那个男生用的都是pua的标准套路。

这是怎样的一个傻姑娘啊……他忽然想起自己刚出生的女儿，一股强烈的负罪感涌上心头。

从那以后，g老师从那家机构离职，只针对女性做正常的情感维系、修复和沟通培训。

几年内他的情感挽回课程一炮打响，伴随课程的情感挽回业务转眼就呈爆发之势，订单像雪片一样飞来。连他自己也惊愕了，这市场需求也太旺盛了，这个世界究竟怎么了？

脱单难，分手易，结婚难，离婚易，现代人的情感关系正变得史无前例地脆弱起来，原本浪漫的男女交往，正在承受着难以承受之重。

在百度指数和微信指数中，关键词“分手”、“离婚”一直居于高位，常常超过“恋爱”、“脱单”。

在相关部门的统计数据中，结婚率越来越低，离婚率一律上扬。尤其在北上广深这样的大城市，大龄单身正在成为普遍现象，仅北京就有80万大龄单身女青年。

没有谁天生喜欢单身，也没有谁刻意选择单身，但就一直这样单下来了，谁没有自己心中的隐痛？

情感关系不再是“跟着感觉走”就好，它需要有技巧的沟通、理性的经营和用心的维系。这些技能是不可能先天具备的，它是需要教的。

然而，尽管中国一直是教育大国，我们却极少能接受到专业系统的情感教育，哪怕是正常的都没有，在应试教育的大背景下，这一切被有意无意地忽略了，问题更一直是讳莫如深的话题。

人们能做的只能是有样学样、照搬照套自己父母师长们处理情感的方式，或者去读咪蒙之类的鸡汤文。

但是很遗憾，我们的父母师长也往往都是不懂情感经营的，而鸡汤文多半是毒鸡汤。

与此同时，中国人的婚姻正处在史无前例地剧变中，从包办婚姻到自由恋爱，再到今天承载了房车、教育、城市之类空前复杂的经济考量……旧有的规则体系加速瓦解，新的规则体系尚未确立，结果就是人们的情感观、婚姻观非常混乱且碎片化，说什么的都有。

田园女权与大男子主义齐飞，双标无处不在，是好处都想要，是责任都想逃，有问题都是对方渣，自己永远是受害者……说到男女问题，人们根本就没有稳定统一的标准，也根本就无法清晰明确地思考，怎么说对自己有利就怎么说，怎么说让自己爽就怎么说。

教育缺失，规则混乱，结果必然是矛盾丛生，习惯了自我为中心的年轻人经得起多少妥协和迁就？一言不合就分手、两句不爽闹离婚，好好的一个家没几天就失了火，变成鸡飞蛋打明争暗斗的甄嬛传。

现代人又是焦急的，哪里有耐心去学，去一步步完善自己的情感修为？人们要的就是立竿见影的解决，是迅速的爽，是把自己的责任全都推给一个“包治百病的机构”。

购买情感挽回服务就是这样一个选择。情感挽回绝对是一门好生意，毕竟分手中的人智商往往为负，连自杀都肯，付点钱又算什么？

比起pua，情感挽回也承载了较少的道德压力低。教男生泡更多的妞往往被千夫所指，但是教女生如何钻营对付男人，似乎没有人会说什么。

当g老师的情感挽回业务势如破竹，他却一点都高兴不起来，他总会想起那个深夜，苦苦联系却一直联系不上的女生，她究竟怎样了？

他总会想起那夜划过雨幕的闪电，照亮如此惨淡的世界。

三、商业化的十字路口

“你们使用的挽回方法99%都是错误的，不仅使对象越来越远，还错过了最佳的挽回时机。”

“加老师微信，有一套撩妹秘籍免费送给你！”

随便打开某个情感挽回，各种男女情感套路的拆解文、短、直播一应俱全，如果你正处在困境中，很难不被击中。

真的好有道理，确实就是这样！你对照自己的经历，由衷地感叹。

原来还有这么多门道，搞不好我已经被套路了！你仿佛一夜之间醒来，血液直往大脑里冲，原来还有这么多办法可以拿住他！

伤口被击中，欲望被撩拨，当你对挽回师的信任和期望用然而生，不用怀疑，你已经开始进入标准的“韭菜”状态。

这些免费赠送的专业内容其实就是“钩子”，只要钩得住你，就会有一笔潜在的大单。从营销的角度说，这种对目标客户的筛选和吸引当然无可指摘。

情感挽回业务的开展一直有两种路线。

一种是标准的互联网式玩法，闪电式扩张，不顾一切地砸钱买流量，竭尽全力地扩大交易量和市场规模。

这个想法本质上就是一个赌：要么钱烧完破产，要么成为垄断平台，要么成为头部玩家。

一种是更接近心理咨询专业思路的玩法，从情感培训入手，顺带做挽回业务。

这个想法背后的道理很简单：挽回服务只是事后救济，救得了一时，却解决不了根本问题，病根子在目标客户的情感观念、经营维系方式和沟通技巧，核心是“提升内功”，头疼医头不如强身健体。

这样的路线之争，背后其实是情感挽回市场的本质矛盾，即扩张速度和客户满意不可得兼。

情感挽回本来就是一种非标服务，专业合格的情感挽回师就那么多，供给能力就那么大，于是：

要想把服务做好做精，边际成本就一定不可控，闪电式扩张自然就无从谈起。

要想速度第一，服务质量就一定无法保障，结果就是客户满意度低、口碑崩盘、投诉漫天。

在闪电战玩家眼中，这个市场最终只有两个结局：要么像pua那样被整治完蛋、所以赚一波快钱就得跑，要么出现一家独大的垄断头部，无论哪种结局，要的都是速度，慢工细活不会有好结果。

在专业派的眼中，情感挽回就像心理咨询机构那样，是一个可以细心经营、产生百年老店的市场，从欧美的经验看，也不大可能出现一家独大、赢家通吃的局面，没有必要资本催熟、操之过急。

孰对孰错，只有交给时间去评判。

四、艰难的案例

对一个情感挽回师来说，他面对的客户往往千奇百怪。g老师没有想到，自己有一天会遇到一个年过七十、两鬓斑白的老年男人。

这个老头子辛辛苦苦了一辈子，苦苦撑起一个家。但是因为性格软弱，一直处在妻子的“压榨”中，直到有一天他忽然觉得情况不对，比他小10多岁的妻居然和女婿眉来眼去。

这样狗血的事情居然降临在他的头上，老人家差点就一命呜呼，在这种情况下开始了求助。

而就在那个月，g老师刚刚接待了一个大龄剩女。这是一个女企业家，50出头，博士后，在社会上颇有声望，在行业里也算是一个kol。

一开始，g老师以为女企业家大龄单身，是因为业务繁忙。但后来他渐渐发现了，对方精致姣好的面容下，竟隐藏着一颗直男的心。

原来，她总是觉得，自己可以给另一半一切，要钱有钱，要事业有事业，她一个电话过去就能呼风唤雨安排上。所以这世间的男人，只要老老实实听她的就好，哪有那么多废话？

你就是想找一个跪舔你的男人？g老师忽然想说这句话，话到嘴边又忍住了。

前后两个案例正好指向两个极端：自我认知过低，自我认知过高，这恰好是情感破裂的两大病因。

无论自我认知过低还是过高，无论过于懦弱还是强势，最终的结果都是一段关系走向失衡，一方越来越肆无忌惮、越来越觉得对方的付出理所当然，而另一方越来越痛苦卑微，一边卑微到尘埃里，一边心中积累的怨愤伤害越来越深。

这样畸形的关系，从一开始就注定了滑向深渊，黑暗中的拍案而起只是时间问题。

”你不要和我说那么多，我找你，就是要你解决问题的，我没那么多时间去学，问题就在眼前！“这是g老师最常遇到的抱怨，人性的贪嗔痴、懒烦急他每天都在面对。

这些求助者都是急不可耐的，ta们的期望是只要付钱下单，你就能立刻给一个药到病除的方子，或者九阳神功那样的秘籍，让ta几个套路就把对方玩弄于股掌之间。

甚至，他们恨不得什么都不做，干脆你直接对他们的对象打一通电话，谈谈心，就能把问题解决。

g老师遇到最奇葩的案子，其实是一起半年多后的投诉。

原来半年前，有一个女生要挽回另一半。听了她的表述，问题其实很清晰：这个女生的对象是一个妈宝男，对象的妈妈很有控制欲，而这个女生自己也很强势、寸土不让，和对象妈妈玩起了拔河。

“你们这样不行，我就算帮你们挽回了，未来还是得分。”g老师只能提醒对方。

但是那个女生说：“我不管，我就是要和他和好，你也别管那么多，你帮我追回来就好了！”

g老师无奈地摇摇头，只能给她支招。

结果如他所料，那个女生很快挽回成功，但是再过了半年又分手了。对方发起了投诉，理由令他哭笑不得：

你为什么要帮我挽回，害我白白浪费了一年青春！

五、毒鸡汤后遗症

“你被人渣了，第一反应是什么？他是怎么对我的。”

“接着，你的情绪会爆发，他怎么可以这样对我！”

“但是今天我要告诉你，你可以冷静下来，培养第三层反应：他为什么可以这样对我？”

在课上，g老师总是以这样的方式做开场白。

但是现实中，他总是会收到这样的回应：“我凭什么要去琢磨男人心思，不是应该男人来琢磨我吗？”

“我凭什么要奋斗独立，和他一起赚钱买房，那要男人有什么用？”

这是很多求助女生的回答。她们的口中常常冒出各种各样的“咪蒙式”金句，或者“抖音式”对白，一看就是毒鸡汤喝多了，g老师只能叹气。

无论男女，如果一直无法解决情感问题，说白了原因只有三个：对自我的认识和定位不清，没形成正确的情感观，缺乏正确的维系和沟通技巧。

问题的根本在于自我认知和观念。

比如说，你对另一半的预期在十楼，但是你自己的综合素质和能力刚到五楼，这怎么可能成？

你只有不断提升自己、达到十楼，或者降低预期。

但是很多人根本不知道自己在五楼，或者自己的预期已经远远超过自己的水平，不切实际。

原因很简单，ta们喝了太多的毒鸡汤。

无论“女拳”大v们的言论，还是各种消费主义的宣传，无不在潜移默化地暗示这样一种感觉：女人就该貌美如花，女人就该是公主，如果出了问题那也不是女人的问题，而是男人没有用心，要么就是渣男，总有下一个霸道总裁或者暖男会爱上我，我哪看得上他。

长期活在“爽文”的世界中，一些女人很容易膨胀：可能个人综合素质和能力在五楼，读了毒鸡汤以为自己在十二楼，或者觉得哪怕预期到了十楼也是天经地义的。

毒鸡汤的问题在于，爽文一时爽，却解决不了根本问题，你总要面对现实，却落下了一身臭毛病。

六、套路时代

这两年来，g老师又开始面对新的现象：离异女、姐弟恋以及软饭男的问题越来越多，这又是一种新的极端：女人觉得自己独立了，可以去“包养”小奶狗了，结果却陷入了另一种套路。

有时候他会感叹，不从事情感挽回，真不知道这个世界套路那么多。

这个世界就是这样，只要信息不对称、规则不明确，各种讳莫如深的套路就开始暗暗生长。

于是就只能变成一种“残酷的内卷”，大家都越来越有套路，你pua我绿茶，你出轨我背叛，关系变成比谁更有手段、谁更“冷狠黑”。

无论是上海名媛，还是种种吃瓜反转传闻，无不在向我们说明：我们正在迎来一个“越来越渣”的时代。

渣很可能是未来人的标配技能和生存策略，狗血无处不在，关系可能进入比烂模式。

用一个简单的公式就可以推导出这个结论：

当下时代，渣比不渣更容易获得社会和生存优势。

坚持不渣往往意味着不停被渣占便宜，于是越来越动摇。

想学渣太容易，互联网让教套路信息无处不在。

变渣的代价太小，道德约束力约等于无，人们太健忘，且见怪不怪，一边表面骂，一边暗地里羡慕还来不及。

如此循环往复。

佛法有云：释迦灭后，将依次进入正法、相法、末法时代。那么今天，或许就是爱情的末法时代。纯粹信仰意义的爱情已经倒塌，当一切都可以被算法、数据、荷尔蒙解构的时候，我们正在迎来意义的虚空。

对于这个世界的男男女女来说，真正的挽回，或许是先挽回自己。

对于这个世界来说，真正需要挽回的，或许是曾经纯真美好的年代。

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企业文化说白了，就是企业精神！一个企业，要有他自己的文化精神。企业的文化精神，就像一个人的脊梁。有了脊梁才能更好的立足，才能更积极的去创造美好的事务。

企业文化中要在企业精神的基础上，结合公司职员们的创新想法，又或者在保留我们本民族的古老的精神上来追求更高层次的发展。

试想想，作为一个公司的员工，自己的思想和公司的企业精神联系在一起。那么他会自觉的去为企业去寻找生存下去的路子。这样公司的领导们不用再去犯愁怎样带领公司前进了。职员们会自觉的向前冲！

而领导者们的任务就是将自己企业精神与公司职员们的思想整合成企业的文化！让企业更好的发展下去！

要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现

一、经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

第二部分：产生冲突的原因分析

在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

一、并购前缺乏文化整合规划和周密

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地取适当方法对文化进行整合。

一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

二、引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的期、退休、保险等待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

第四部分：文化整合的类型

文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

公司管理中的智猪博弈思考

山东省有1000多处旅游景点，以前去山东旅游的时候，我曾经根据各旅游平台网站的口碑评价、网上关注指数、公众知名度情况，做过一个到山东必须去看的景点攻略，现在梳理下十个著名景点，想去山东旅游的朋友，可以参考下。

先上个表格，大家了解下景点名称，下面我会详细介绍每个景点基本情况。

根据关注度情况，结合我曾经去过的一些地方，分享下这些景观大概，有熟悉朋友也以评论补充哦。

01 泰山

泰山作为五岳之首，可以说无人不晓，所在地位于山东省泰安市，比较有名美景有泰山日出、云海玉盘、晚霞夕照、黄河金带、泰山石刻，泰山有八大景区，其中有5个景区必须要去看看，分别是红门景区、中天山景区、南天门景区、桃花峪景区、后石坞景区。

登泰山最好在春夏秋季节，如果想观日出最好9月-11月，由于泰山海拔高，因此登山观日出时候会比较冷，厚外套、羽绒服是必备的。

02 曲阜

曲阜是孔子的故乡，由孔府、孔庙、孔林组成的曲阜三孔旅游区，可谓文化底蕴深厚，与北京故宫、承德避暑山庄并称三大古建筑群。由大成殿、奎文阁、孔子墓、大堂等多个小景点组成。

曲阜位于山东济宁市，三孔景点位于曲阜市中心，一般几个小时就可以逛完，欣赏完景点还可以去尝尝孔府菜、孔府糕点。

03 青岛崂山

青岛崂山素有“海上名山之称”，最高海拔1133米，由巨峰旭照、龙潭喷雨、云洞蟠松等组成的崂山十二景，太清宫、华楼峰等组成的山峰建筑，可谓各具特色，自然景观别具一格。

崂山位于山东青岛，崂山啤酒肯定很多人都听过，一般6-9月是崂山最佳旅游时间。

04 沂蒙山

沂蒙山是山东第一大山、第二高山，由沂山风景区、云蒙景区、龟蒙景区组成，主要自然景观有玉皇顶、狮子崮、歪头崮、百丈崖瀑布，人文景观有法云寺、东镇庙、玉皇阁、碧霞祠等。

沂蒙山位于山东省临沂市，一般在春夏两季最适合游玩观赏，沂蒙山还是革命老区，《沂蒙山小调》就是出于此。

05 青州古城

青州古城为古之一，丝绸之路的源头，有7000多年的发展史，5000多年的文明史，它的历史脉络清晰，城市建筑格局完整。李清照、欧阳修、范仲淹等历史名人，都是出自此城。

青州古城位于山东省潍坊市青州市，城内建筑兼具宋明时代风格，主要有李清照纪念馆、范公亭、宋城等景点。

06 沂水地下大峡谷

沂水地下大峡谷，洞体长度6100米，是江北第一长洞，洞内风貌奇特，呈峡谷状态，有九龙宫、母子象、冰瀑等景点。

沂水地下大峡谷位于山东临沂市沂水县，用洞内暗河形成的漂流项目，惊险刺激，是到此必玩的。

07 博山风景名胜区

博山风景名胜区位于山东淄博市博山区，景区面积73平方公里，是孝文化发源地之一由五阳山景区、泉河头景区、鲁山景区、颜山公园景区、白石洞景区、石门景区、樵岭前景区、金牛山景区等八大景区组成。

08 峄山风景区

峄山是古代九大历史文化名山之一，因山中“怪石万垒，络绎如丝”，故名峄山。主要有五华峰、白云宫、甘露池、仙人棚等景点。

峄山风景区位于山东济宁市邹城市，山中盛产山菊花、八花宝粥、白元大仙（白色山兔）。

09 千佛山

千佛山因佛教盛行，依山形势雕刻数千佛像而出名，和趵突泉、大明湖并称济南三大名胜。主要景点有万佛洞、千佛崖、观音园等。

千佛山位于山东济南，相传上古虞舜帝为民时，曾躬耕于历山之下，故亦名舜山或舜耕山。

10 蓬莱阁

蓬莱阁位于山东烟台市牟平区，蓬莱因“八仙过海”传说和“海市蜃楼”奇观享誉海内外，蓬莱阁更是被称为人间仙境，传说秦始皇东巡求药、汉武帝御驾访仙都到此地，主要景点由蓬莱阁、天后宫、龙五宫等组成。

智猪博弈是博弈论中纳什均衡的一个著名例子。智猪博弈模型讲的是有两头非常聪明的猪，一大一小，共同生活在一个猪圈里。猪圈有一个踏板连着开放饲料的机关，每次开放机关会出现10单位食物，任何一头猪去踏踏板都会付出2单位食物的成本。若大猪先到槽边，大小猪吃到的食物比例是10：0，若大小猪一起到槽边，吃到的食物比例是8：2，小猪先到槽边，吃到的食物比例是6：4，那么博弈的稳定结果将是小猪选择等待。

智猪博弈深刻反映了经济和社会生活中的免费搭便车问题。无论大猪如何选择，小猪的最佳决策都是等待，大猪选择踏在主观上是为了自己的利益，但实际上小猪也享受到了好处，这正是亚当斯密所说的经济学中“看不见的手”。我们每个人身处大协作的经济社会中，我们在为自己利益取行动的同时也在为其他人带来好处。小猪的优势策略是一种“搭便车”行为，如果全部博弈主体都试图搭便车，就可能陷入囚徒困境。

创业公司中的智猪博弈思考

在创业公司中，创始人为了凝聚团队，都有股权或期权激励，有的公司甚至宣称全员持股。撇开情感和愿景层面的影响，单从利益角度出发，就很容易出现智猪博弈的情况。对合伙人的股份如果给的不够，会让合伙人产生小猪一样的等待型最佳策略，这种搭便车行为会产生懈怠和不全力以赴，甚至在遇到挫折时很轻易的就选择离开，让团队分崩离析。所以认定的合伙人一定要给足股份，要让他变成大猪，至少不能是相差特别悬殊的小猪。作为公司的大猪（合伙人），也应该充分从智猪博弈里认识到不可推卸的责任和义务，因为对于大猪来说，积极的全力以赴才是最佳策略，等待没有任何结果。早期创业型公司的股份或期权的授予应尽量避免智猪博弈的困局，把激励尽量的针对核心团队，不应该把它当作一种员工，看似有份的，实际让大家都变成小猪，无责，没人能扛事了，对执行层面的员工用工资和奖金激励更合适。

一定规模公司的智猪博弈思考

在一定规模的公司经营中，大股东、小股东之间也存在非常明显的智猪博弈现象。大股东通常具有监督管理层的动力，因为大股东可以平衡其监督的成本收益，而小股东却不能。对于小股东来说，监督管理层是劣势策略。小股东普遍都是搭便车心态，大股东在监督的过程中也给小股东创造了收益。在股权极端分散的情况下，大家都是小猪，都试图搭便车，结果就会陷入无人监管，管理层就掌握着企业的控制权，这在国企和一些股权分散的跨国企业中十分常见。

公司员工中的智猪博弈思考

在公司内，也经常有搭便车的现象。在快速发展的互联网公司，由于业务变化快，很多工作是没办法很快明确界定和分工的，这时候就可能会出现“能者多劳”的局面，越能干的人越辛苦，业绩平平的大部分员工都在等待大猪们干出成绩，好让自己顺便受益。这种搭便车现象对企业文化是一种严重的灾难，它会慢慢逼走有能力又肯干事的人，留下的都是擅长等待的小猪，结果企业的执行效率会严重下降，公司的整体运作效率和竞争力也会极大降低。因此在公司内部管理中应该做到尽可能的权、责、利明确界定和保护的同时，更要让那些有能力又肯干事的人从小猪提拔为大猪，从未来利益和榜样的角度去鼓励小猪们放弃“搭便车”的优势策略。